Hver tirsdag i adventstiden møttes Fontenehuset og NAV Moss til frokost. En god og stemningsfull start på dagen som gav muligheten til å bli kjent med hverandres arbeid, bygge relasjoner og tillit.

En NAV-leder har store muligheter til å sette sitte preg på hvordan arbeidet på NAV-kontoret skal gjøres, hva som skal prioriteres og hvilken kompetanse som skal utvikles.

NAV-kontorene har, i hvert fall i tidligere år, vært mål- og toppstyrt. Med målekort som viser farger som grønt, gult og rødt på ulike områder. Stønadsforvaltningen ble sentralisert og de ansatte på det lokale NAV-kontoret skulle styres etter et målekort som viste status på ulike områder som arbeidsløshet, sosialhjelpsutbetalinger, tidsfrister osv.

Slik måtte det kanskje være for å få "skuta på rett kjøl" i startfasen av en ambisiøs omorganisering. NAV-leder jobben ble ansett som en av de mest krevende lederjobbene man kunne ha. Du hadde ansvaret for et titalls IKT-programmer og et førtitalls ytelser. Du skulle spleise ansatte fra tre ulike virksomheter i en felles kultur- statlige og kommunale ansettelsesforhold og styringslinjer.

Sosionomene fra den kommunale sosialtjenesten var uvant med denne målstyringen. De jobbet på en annen måte enn folka fra trygd og sosialtjeneste. Sosionomene fulgte ofte opp de aller tyngste brukerne. De var ikke vant til en slik trafikklysstyring. Særlig ikke når de lyktes med brukere men likevel fikk rødt lys! Flere av sosionomene forlot de nye NAV-kontorene.

Det var, slik jeg ser det, mindre fokus på brukernært arbeid – ha tid og rom til å finne ulike løsninger og løp for den enkelte. Særlig gjaldt det brukere som sleit, de såkalte ressurskrevende brukerne. Brukere som hadde rusproblematikk og psykiske plager. Intensjonen var, ved å sentralisere ytelses- og kundeforvaltningen i store enheter- at de ansatte skulle få mer tid til hver enkelt bruker. Autonomi, som er så viktig i alt menneskearbeid, forsvant i stor grad ved trafikklys-modellen.

Fra min post, både som tidligere NAV-leder, lokalpolitiker i Rygge, og initiativtaker til Fontenehuset, har jeg sett hen til det som skjedde ved våre lokale NAV-kontor. Å ha en erfaren sosionom som NAV-leder i Rygge sikret et større menneskefokus. Folk ble behandla som folk. Bare en sånn liten detalj som innredningen av mottaket. Kom du til NAV Rygge, kunne du faktisk sette deg ned i en god stol mens du ventet på timeavtalen!

Nåværende NAV-leder i Moss, har sammen med leder for Fontenehuset vært en pådriver for å styrke samarbeidet dem imellom. Dette samarbeidet er unikt på landsbasis og et ekstremt kinderegg. De ser at det å styrke relasjonene mellom NAV og Fontenehuset gir kompetanse og forståelse som går begge veier. NAV ansatte får innblikk i situasjonen fra et brukers ståsted. Gode og dårlige erfaringer. Men mest av alt realiteten i at det ikke er så stor forskjell mellom "oss og dem", mellom ansatte og brukere. NAV-leder kaller Fontenehuset for "Navs forlengede arm". I bunn og grunn er det ganske enkelt – vi har alle behov for å være i relasjoner, enten man er ansatt eller bruker.

Dette gjelder for den 50 år gamle direktøren som sykemeldt pga. psykiske problemer og har vansker med å få seg ny jobb. Han er sendt til en "attføringsbedrift" for avklaring, noe han syns er skamfullt, og prøver å skjule for venner og tidligere kolleger. Det gjelder den enslige tre-barnsmoren som er i sluttbehandling av en alvorlig kreftdiagnose, og må søke supplerende sosialhjelp for å greie regningene nå før jul. Hun ser heller ikke lyst på det å få seg jobb i lys av ettervirkningene av behandlingen. Det gjelder 18-åringen som er skoletrøtt, "gamer" om natta, og som er umulig å få opp om morgenen og gitt opp av skolen og PPT.

Det er et uttalt politisk mål i Moss å styrke samarbeidet mellom brukere/pårørende og ledelsen ved institusjonene vår. Slike brukerråd er ikke kostnadsdrivende, men det vil kreve en leders engasjement og innsats. Og ikke minst politikernes fokus.

Pårørende og brukere er ikke først og fremst kravstore og kritiske. De har ofte et genuint engasjement, ressurser og kompetanse til å gjøre tjenestene våre litt bedre. Gode og effektive tjenester starter med gode brukermøter og tillit internt i organisasjonen. Ikke som generelle ostehøvel-kutt fra toppen.

For å avslutte der jeg begynte. NAV-leder i Moss forteller om situasjoner der truende atferd tidligere preget måten en person møtte veilederen fra NAV. Etter at vedkommende ble medlem på Fontenehuset endret dette seg. Medlemmet lærte å stole på Nav, og Navs veiledere lærte å stole på personen de tidligere opplevde truende. Det ble mulig å sammen finne frem til gode løsninger.

Jeg vet ikke hvordan ledere blir belønnet i Moss kommune i dag. Eller hvordan ansatte blir sett og hva som blir oppmuntret. Kanskje formannskapet i 2022 skulle dele ut årets innovasjonspris. Vi er jo flinke til å dele ut ulike kulturpriser. En inovasjonspris vil være en god måte å synliggjøre de små og store innovasjoner som hele tiden gjøres for å gjøre tjenestene i kommunen bedre. En slump med penger kunne vinnerne f.eks bruke på egne arbeidsmiljøtiltak. En kreativ idé er jo opplagt – Fretex bør få ansvaret for å innrede mottaket i de nye NAV-kontorene. Effektivt, ubyråkratisk, brukerstyrt og penger spart!